高效采购组织的9个习惯（成为世界级采购组织的秘密）

百沃在这里和您分享世界级最佳采购组织的9个习惯：

1. 一切采购任务服从最高商业目标。

为了获得一个董事会席位，采购组织必须把优先事项和资源全部投入到企业经营战略目标，而不是仅仅着眼于采购指标：如成本节省，支出管理，或合同管理，采购应该跳出思维定势：

•什么财务指标最需要提高？

•什么是董事会的首要任务？

•采购组织如何支持产品创新？

•什么是业务面临的主要合规性和风险问题？

什么是我们竞争对手的强项却不是我们的？在更广阔的层面上，采购团队是否知道哪些目标被包括在公司的三年计划中？五年计划中？

设置与企业经营战略一致的目标使采购团队始终能产出最有价值成果。

2. 使用财务语言进行沟通

采购团队对内沟通成本节省目标，实现节省和提高效率时语言常常不能与财务和管理团队产生共鸣。理解传达什么以及如何有效向高层传递你的价值是非常重要的。报告结果时，采购专业人士需要像一个CFO一样说话，使用财务语言进行沟通。

把成果翻译成对营业利润、销售成本、资产收益率、投资收益率和每股收益的影响，这样企业领导人将确切知道采购是在推动企业发展。采购团队将采购能力的体现从纯粹的数百万元成本节省翻译成提高营业利润350个点和提高投资回报率380个点，对财务和管理部门更有说服力，这就是在使用财务语言进行沟通。

3. 确切理解需要改变什么来驱动财务成果

大多数采购团队目前没有产出这样的成果，但他们可以很快做到。为了开始，采购团队的领导必须找出是什么阻碍了他们的成功并为实施变革画一个路线图。

通常，采购卡在财务（想要最低价格）和各个部门中间（希望得到最好的产品和服务而不是过分关心成本）。

采购必须找出业务中这种错位的真正原因、设置正确的路线并产出正确的价值。偏差的造成主要有三个原因：

•不同的数据（问题35%）–每个部门都有一套不同的信息记录体现他们的观点。

•不同的认知词典（60%）–人们可能会听到同样的事情，但离开时会有不同的结论和定义。

•不同的驱动力（5%）各部门和不同的人员有着不同的目标和优先事项。

“People who are aligned around acommon goal but lack the discipline of a well-designed process will go nowhere.Likewise, the best-designed process has no chance of survival when peoplearen’t aligned around the process and its goals” – Mike Hammer, The Agenda

4. 通过快赢改变管理层认知，建立信任，并获得额外的资金支持。

一个组织的变革是颠覆性的。对于采购部，这个一直被视为一种战术型、幕后支持功能的部门来说尤为如此。

采购部门可以开始培养内部支持者并获得更多资金支持，所以，从一开始就要向利益相关部门展示采购部门将会给企业业务的成功带来什么。

例如，采购部门可以先对现有花费做一个支出分析识别隐藏的节省机会，然后把这些节省汇报给财务和执行部门来展示采购部门对营业利润的影响。结果是可能会立即得到管理层的支持和赞助。

5．评估采购资源并且确定他们的差距。

采购团队需要适当的人和技术的结合。

先说采购人员，他们有必要的专业知识和分析技能理解采购的要求以及它对营业利润率和现金流的影响吗？或者产品的引进与营业额有何关联？又或者什么样的供应结构既能降低风险又能提供必需的产品和服务？或者采购团队大部分是否由催单员，催料员，品类经理和采购专员组成？随着采购职能的变化，成功所需要的技能和资源也在变化。采购技术能够完成许多采购人员的传统工作，使得采购人员可以花更多时间在战略决策上。采购管理者只需判定采购技术如何使采购团队工作更轻松，并且同时提高节省和效率。

6. 与每个重要业务职能建立强关联。

从产品研发部门到市场营销部门，采购人员如果不能理解每个部门所面临的挑战，优先级和目标，他们就不能做出有意义的成果。

一切任务都需要被放回到商业计划的蓝图中考虑，并且与企业最紧急的商业目标匹配。采购的一个重要作用就是权衡以使交易产生更多价值。

“Looking ahead,Procurement managers will have to change the way they approach suppliers andbusiness peers; being a strategic business partner means so much more thannegotiating a discount.”– Remko van Hoek, Global Procurement Director,PricewaterhouseCoopers

7. 接受利益相关部门的反馈并不断提高。

CPO们经常评估他们的团队，却很少问及其他部门的反馈。

这种狭隘的想法使得某些采购绩效问题几个月甚至几年都未被发现。然而，产品的最终用户、管理层团队、顾客和供应商都在决定采购是否为实现商业目标起了重要的作用。合作、联盟并拥有实现商业目标的明确路径是履行采购价值贡献的关键方法。对每个利益相关组织提出正确的问题并且真诚接纳他们的反馈，不论是好的还是不好的。跨职能分析是采购制定短期和长期战略的基础。

8. 衡量整个采购过程中的表现。

这个反馈机制需要持续不断而非仅仅一次，因为采购要转变成经济驱动者需要由外而内的思路来确保所有的提升和里程碑对产品最终用户和管理执行团队是重要的。

除了这个定性的方面，采购的变革也应该直接与它对财务关键指标的影响关联，这些关键指标包括营业利润率，盈利和每股收益。最佳采购团队还会作为行业标杆——确保他们的绩效表现能够对抗或打败他们的竞争对手。

9. 根据所取得的成就和面临的障碍再次评估目标路线图。

这都是关于过程，而不是终点。

改变是艰辛的，从一个一直以来关注战术度量的采购组织转变为能够持续影响财务表现的采购组织是需要时间的。采购组织成长路线图必须重新评定，尤其对于关键节点和里程碑。这样才能确保每一个需要落实的点都在被落实，同时着重于最紧迫的商业目标。此外，重新评定必须与利益相关者，顾客和供应商形成一致，这样才能带来价值。（来源：百沃咨询）

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