广义PPP（Public-Private-Partnership）也称3P模式，即公私合作模式，是公共基础设施一种项目融资模式。在该模式下，鼓励私营企业与政府进行合作，参与公共基础设施的建设。通过这种合作方式，合作各方可以达到与预期单独行动相比更为有利的结果。合作各方参与某个项目时，政府并不是把项目的责任全部转移给私营企业，而是由参与合作的各方共同承担责任和融资风险。双方首先通过协议的方式明确共同承担的责任和风险，其次明确各方在项目各个流程环节的权利和义务，最大限度地发挥各方优势，使得建设摆脱政府行政的诸多干预和限制，又充分发挥民营资本在资源整合与经营上的优势。
本期，小编为大家带来3个PPP投资模式在国外的应用案例。
伦敦是世界上第一个有地铁的城市，距今已有136年的历史。至今，伦敦地铁在总里程和车站数量上仍居世界之首。1863年伦敦投入运营的第一条城市地铁及20世纪初建设的8条地铁均为私人运营。英国主要的路网结构在19世纪40年代实现了国有化，伦敦旅客运输公司在1933年被授予管理地铁、公共汽车和电车的权利；第二次世界大战期间，整个系统被国有化，控制权转移给伦敦市政府；1984年，权力又被交还给国家政府。但为了提高运行的有效性以及服务水平，1996年重新实行私有化，基础设施的拥有权从铁路运输的运营中分离出来，不同的客运线上的运行工作由25家运行公司负责。1998年3月，英国政府开始推出PFTI/PPP方案，维护和设施的升级转交给民营基础设施公司，而公营部门继续负责运营。英国被认为是通过PPP方式来为基础设施项目和公共服务融资的倡导者。
1998年伦敦地铁公司通过招标选定了由3家基础设施公司SSl、BCV和JNP组成的联合体，签署协议。私人投资者将被授予30年的特许经营权来对现有伦敦地铁的基础设施进行升级和现代化改造。这3家公司在15年之内每年将投入13亿英镑，其中8.7亿英镑用于服务系统的升级，3.7亿英镑用于维修系统的长期投资。政府对地铁线路规划、票价和综合服务的措施保留，伦敦地铁公司获取票务收入，伦敦地铁公司每4个星期向3家基础设施公司联合体支付一笔基础设施服务费，作为投资回报。特许权协议制定了严格的项目性能运行指标体系，保证此项目能够提供更好的服务。
2000年，英国又提出了有关伦敦地铁部分私有化的计划。政府认为，这种被称为“公司合股”治理伦教地铁的计划面向人民，普通老百姓也可以入股，部分私有化的收入将被用来解决地铁存在的问题，伦教地铁采用了这种引入私人股权投资者，成立项目公司以项目融资的方式进行的PPP模式，英国也被作为通过PPP方式来为基础设施项目和公共服务融资的倡导者。
伦敦轨道交通的投资来源包括：政府的财政支持，国家开发银行的支持、全体公民的支持（通过税制优惠）、对乘客收取的附加票价、从轨道交通受益团体缴纳的资金收入等、私营公司的资金。同时伦敦地铁在保证外商最低回报率的政策引导下，引进国际财团的资金，或以设备形式投资于轨道交通建设。另外政府还将发行彩票盈利的部分金额用于轨道交通建设的补贴。
现在，伦敦所有的公共交通路线均由政府来规划，由私人部门经营。在大多数情况下，所有的公共服务都按竞争性招标、签订为期三年的合同来经营。轨道交通私有化改革也借鉴公交服务业的经验，实行招标投标制度，引入有实力、讲信誉、 注重服务质量的私人公司。
虽然投资城市轨道交通有一定风险，但伦教政府利用投资政策，向私营机构及财团投资者采取一系列优惠措施，如投资保险、税制优惠等，使投资方的最低回报率得到保证（在未能达到的情况下，政府则予以补贴），从而促使全社会向轨道交通建设投资。
地铁公司通过招投标来选择的三个私人公司，分三部分不同的线路网来负责地铁隧道、车辆、车站、轨道和信号系统的维护和升级改造。在确定结构时，关键的考虑因素包括资产的保养状况、地铁服务的表现（短期和长期）、经济效益和运营的安全性等。地铁公司主要负责地铁系统的运营方面，并且决定提供何种服务方式。私人特许权持有者将负责维护地铁系统，使其保持良好的运营状态，补回以前政府在地铁上投资的不足，对地铁系统进行升级换代，以满足客流不断增加的需要。如果合作各方认为有必要修订的话，PPP合同将会每七年半审查一次。
伦敦轨道交通受英国政府的环境运输部及伦敦市运输管理局的领导，非私有化的地铁由隶属于伦敦市的伦敦地铁有限公司负责日常的运营和管理，并形成了一套比较完普的轨道交通建设投资与运营的政策。
公共停车设施是城市基础设施的重要组成，随着车位短缺的问题日益突出，近年来，各地政府都在积极探索利用PPP模式投资建设公共停车设施，提高公共停车资源的供给。
美国一些城市在政府公共停车资源方面的PPP模式也是近年才刚刚兴起，并开始成为地方政府改善财政状况的一个创新举措。譬如美国在2012年——2013年进行了如下的停车资产PPP项目。
印第安纳波利斯是美国第二个对市属停车资产进行PPP合作的大城市，该市与施乐公司合作。在2010年8月，该市市长宣布施乐公司获得该市中心区3631个停车咪表50年的租赁经营权。根据协议，施乐的下属子公司Affiliated计算机服务公司（ACS）和当地合作伙伴组成团队负责所有的咪表相关事务，包括咪表的现金收集、硬币统计、存款、咪表安装和使用中的维护、公共关系、咪表停用、居民许可、停车执法、资本投资等。作为交换，该市获得2000万美元的首付款以及后续的收入分成，预计该市在合同期内获得的分成将有3-6亿美元，而非一次性支付全部款项。
这项特许合同将高昂的财务风险和实施风险转嫁给了ACS公司，为印第安纳波利斯市节省了每年约300万美元的运营费用。同时，该市保留了在经济发展、公共政策和收费价格等关键方面的灵活性和控制权。
不仅如此，协议还规定了两个级别的分成比例。当咪表收入未达到某个规定额度时，按30%分成；当超过该额度时，按60%分成。换句话说，停车咪表收入越多，该市获得的分成就越多。
印第安纳波利斯市经营咪表的最后一年——2010年，该市的停车咪表净收入只有339,165美元，不到咪表总收入215万美元的16%。而到了2013年，转让经营权后的第3年，该市获得的净收入已上升到310万美元，几乎是咪表总收入610万美元的50%。
总体获益则更大，由于该市把基本设施投资的义务交给了50年经营权的受让者，没10年更新一次咪表技术的费用由受让者出资承担。
由于原先的3631个咪表周转率低、设备破损严重，以及过去多年费率一直较低等因素，从2010年起，ParkIndy开始对原先的投币式咪表进行改造，推行手机付费技术，并成为美国首批试点安装手机付费咪表的城市。ParkIndy是ACS和当地合作伙伴Denison全球停车公司以及Evens Time公司组成的管理团队。
咪表改造工程分阶段实施，换成了新式的太阳能电子咪表，提高了收费价格，改变了限停时间。所有3631个咪表泊位在2011年完成现代化改造，形成了单车位咪表、可接受信用卡支付的咪表和集中收费机并用的格局。2011年9月，ParkIndy发布一个手机app，允许司机通过手机付费。在改造中，ParkIndy还利用技术手段对运营进行优化。一方面通过数据分析调整限停时间，平均停留时间增加；同时利用预测模型进行执法，使违章查处率大大提高。总的结果来看，咪表停车收入的提高，80%要归功于施乐的管理和分析能力，另外20%的收入提升归功于收费标准的提高和运营时间的延长。
不过ParkIndy认为，实施改造的目的不是为了提高收入，而是使停车更容易，产生更多的周转率，这样对商家和来这个城市的访客都有好处。现在访客到印第安纳波利斯也可以使用手机app寻找空车位了。而且前该市的3631个咪表停车位都能接受手机支付，是美国第二个实现全部人机对话的城市：
每个咪表泊车位的停车收入从2010年私营化前的519美元猛增到2013年的2,817美元。特许经营权获得者另外安装了1350个车位探测器，后来增加到1500个，占咪表车位总量的42%，居全国领先水平。
据统计，到2013年，印第安纳波利斯市已经获得了710万美元的分成收入，这笔收入将用于包括人行道、道路和桥梁在内的基础设施改善。印第安纳波利斯市与施乐公司的这项PPP合作项目，不仅解决了城市的需求，还提高了收入，并且使停车更方便。
为了解决财政赤字或为核心业务谋求资金，美国不少城市都在尝试与私人公司签约长期租赁停车资产经营权的方式。但PPP模式在美国停车领域的应用，主要还是针对政府现有停车资产的运营，很少涉及新建项目的合作。不过也有不少城市在发出动议后取消了原先的打算，因为一些已实施案例中仍然存在一些弊端。但随着地方财政的紧缩，预计会有越来越多的城市考虑对道路停车资源采取PPP模式，以获得眼前和持久财政收益。
澳大利亚阿德莱德地区是世界上最干旱的地区之一，该地区85%的供水依赖于连接墨累河的管道系统，由于水源危机，确保长期的供水是当地政府面临的主要问题。当地政府从20世纪90年代开始尝试采用PPP模式开展阿德莱德水务项目，对当地的水务设施进行管理、运营和维护。
1995年，威立雅水务公司、泰晤士水务公司和Kinhill组成的联合水务公司于同年10月中标。联合水务公司与原运营公司——南澳大利亚水务公司签订项目合同，约定了联合水务公司的主要职责是水务及污水处理相关的全部工厂、水网和污水管网的管理、运营和维护，以及基建工程项目的管理和交付、资产管理计划的实施、应急计划的制定和环境的管理等。而南澳大利亚水务公司负责获取收入、管理客户关系、管理集水区与制定服务标准。南澳大利亚水务公司对基础设施拥有所有权，并控制资本支出。
项目管理主要分为资产管理、基建工程管理和环境管理三个方面。在资产管理方面，合同规定，联合水务公司须提供详细的资产管理计划，并由南澳大利亚水务公司审议。审议的重点是确保收支平衡，对所有资产状况及可用性进行定期检查。资产管理计划由联合水务与南澳大利亚水务公司协商制定，包含1年期、5年期和25年期，最后由南澳大利亚水务公司验证计划的可行性并对其进行调整。
在基建工程管理方面，联合水务公司负责对设施进行管理、运营和维护，资金分配的决策权和批准权归南澳大利亚水务公司所有。联合水务公司按照南澳大利亚水务公司批准的资本计划管理该项目，在其与南澳大利亚水务公司协商后起草了设计、招标文件以及相应的基建工程合同，并在合同签订后，负责确保项目按时按预算完成。
在环境管理方面，联合水务公司在与南澳大利亚水务公司协商后，负责根据澳大利亚环境保护局的标准运营水务和污水处理厂，同时起草、实施和完善环境管理计划，并保证该计划符合相关法律规定，审计由南澳大利亚水务公司负责。
联合水务公司通过编制年度资产管理计划、引入费率合同、创新污泥处理措施等方式，不仅在合同履行方面表现出色，指标完成率超过99%，而且该项目的成功也促使联合污水公司将业务扩展到了维多利亚州和新西兰等国家和地区，在很多方面都产生了积极的影响。
在经济效益方面，该项目通过PPP模式为南澳大利亚水务公司节约了近2亿美金的成本，为南部澳大利亚增加了7.2亿美元的出口(超过了合同规定的6.28亿美元的目标)，另由于采用工程采购与建设管理(EPCM)方法进行工程建设，为国家节约了近4300万美元资金。
在社会环境效益方面，该项目引入了第三方质量控制体系和环境管理体系，建立了世界级的研发中心，改进了污水处理技术。此外，项目还开发了计算机程序以优化污水处理厂的运行，并对运营中心进行了重组优化，以提供更有效率的电话咨询和紧急事务处理服务。
阿德莱德水务PPP项目对在我国水务行业推行市场化改革具有一定借鉴意义：运用PPP模式有利于创新水务行业投融资及管理方式；明确项目目标，清晰划分政府和社会资本的职责范围；PPP项目实践中，政府应发挥好监管职能，处理好反垄断与规模效益的关系。
海外PPP成功之处在责任明晰、利益分配均匀、风险控制得当。虽然各个PPP的管理模式有区别，不同项目也面临不同的困难。但总体看，成功的PPP都有强烈的市场需求和相对稳定的现金流入，公共与私营部门责任清晰、私人部门在PPP中能获取相当的利润或补尝，在项目实施工程中有成熟的应对方案等共性。
